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El Proceso De Diagnóstico – Ejecución – 3 de 4 – Implementar Un SGC

La ejecución de un diagnóstico es la etapa más emocionante del proceso, es realmente donde conocemos a fondo la empresa de nuestro cliente, sus debilidades, oportunidades de mejora, prioridades de negocio y puntos de partida para la implementación efectiva de un sistema de calidad.

Antes de iniciar con esta etapa te invito a darle un vistazo a los 3 primeros artículos de la serie:

0. Anatomía de un diagnóstico para implementar un sistema de gestión.
1. El proceso de diagnóstico – el inicio.
2. El proceso de diagnóstico – la planificación.

1 Ejecución del diagnóstico.

1.1 Presentación y confirmación del plan

Todo diagnóstico de implementación de un SGC debería iniciar con una reunión entre el equipo de diagnóstico y los líderes de procesos para confirmar:

– Los objetivos que pretenden lograr.
– El alcance.
– El plan de diagnóstico.

La reunión debe estar liderada por el coordinador.

En la presentación te pueden aparecer incidencias u observaciones de los asistentes respecto a la agenda de diagnóstico, éstas las debes tomar en cuenta, acordarlas y de ser necesario  negociarlas antes de comenzar la primera actividad del plan.

Paz mental… el hecho de que personas externas indaguen sobre lo que hacemos en nuestros puestos de trabajo puede ponernos inquietos; es importante que en esta reunión los objetivos queden claros y se presenten en tono positivo y constructivo, de tal manera que genere confianza en lugar reticencia.

Steve Jobs y Steve Wozniak diagnosticando los prototipos mac

1.2 Haciendo y ejecutando el diagnóstico.

1.2.1 El cuestionario.

Estructura tu cuestionario según el tipo de empresa (producción, servicios, pública). Toma como base los apartados de la norma ISO 9001.

4. Sistema de gestión de calidad de la organización.
5. Responsabilidades del equipo directivo.
6. Gestión de los recursos de la organización.
7. Realización de los productos que realiza la empresa.
8. Medición, análisis y mejora de los servicios y del SGC.

Para cada apartado considera un conjunto de preguntas  muy específicas, es preferible formular de 7 a 10 preguntas por apartado y obtener respuestas bien sustentadas en evidencias competentes, que hacer decenas de preguntas solo para obtener un inventario de [Si] y [No].

Bajo este enfoque es mucho mejor un cuestionario de 40 a 50 preguntas bien respondidas que un inventario de [Si] y [No], y que solo te dirá la cantidad que tienes de cada una de estas dos respuestas.

El tono de las preguntas…

Considera que cada pregunta debería tener un respaldo de evidencias que sustenten las respuestas.

Cuando una empresa no tiene conocimientos de la norma ISO 9001,  está claro que las preguntas muy apegadas al texto de la norma serán poco comprensibles:

Preguntas erróneas:

  1. Demuestre con evidencias la determinación, secuencia e interrelación de los procesos de su empresa.
  2. ¿De qué manera  se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de sus documentos?
  3. Proporcione al menos 3 evidencias que respalden el  cumplimiento del elemento 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad y todos sus incisos.

Si bien las preguntas anteriores pueden ser buenas para una empresa que ya tiene un sistema o varios intentos de implementar uno; no son buenas para una empresa que hace su primer acercamiento.

Preguntas correctas:

  1. ¿Existe un manual de gestión de la organización?
  2. ¿Existe un Plan de Formación del personal según necesidades?
  3. ¿Se analiza el nivel de satisfacción de los clientes?

Las preguntas correctas tienen más de dos características:

  • Son cortas y sencillas.
  • Se formula en tono de interrogación, casi siempre.
  • Emplean palabras como: existe, se analiza, cuentan con, hacen tal cosa, emplean, utilizan, etc…
  • Están orientadas a la búsqueda de evidencias, ¡siempre!
  • Se apegan al elemento de la norma ISO 9001 aplicable.
  • Son consientes del proceso que cuestionan.
  • Tienen perspectiva de negocios, no académicas.

Puedes valorar la respuesta junto a su evidencia, en un marco de 5 niveles de madurez:

  1. Nivel básico, sin formalizar,
  2. nivel documentado, pero no implantado o bien implantado pero no documentado,
  3. documentado e implantado,
  4. alto nivel de madurez en cumplimiento y resultados obtenidos,
  5. obtenemos los mejores resultados del sector en el tema planteado.

Anatomía de un buen cuestionario…

Se presenta en un único formato y se prepara anticipadamente en base a la información recabada en la etapa de planifcación. Cuenta con ejemplos de evidencias que deberíamos encontrar; y responsables del proceso a los que se les aplicara las preguntas; opciones para las valoraciones (5 niveles de madurez), y finalmente un campo para anotar observaciones (dudas que comentaremos en la fase de conceso).

diagnostico para implementar un sgc

Cada pregunta la valoraremos en función de la evidencia, determinaremos su nivel de madurez individual para integrar un promedio de nivel de madurez por apartado de la norma.

Finalmente integraremos el nivel de madurez de la empresa actual, basándonos en el promedio de la suma de cada apartado.

Ya lo he comentado, todas las empresas tienen sistemas de gestión, naturales y primarios pero tienen… todas se auto organizan para llevar sus inventarios, ventas o producir; si bien no tienen documentos de procedimientos ni tienden a la mejora continua, cuentan con un sistema natural de gestión, y precisamente eso es lo que buscas al hacer un diagnóstico, encontrar la diferencia entre el sistema natural y el posible sistema pautado por ISO 9001. 

1.2.2 La ejecución… ¡PISO!

En la etapa de planificación realizaste un plan muy detallado que incluía a quién, cuando, a qué hora y cuanto tiempo, ubicación y hasta el alcance de la entrevista.

Ahora tienes tu cuestionario y plan de diagnóstico, y estas listo para ejecutar paso a paso todo lo planificado, toma en cuenta los siguientes puntos.

  • Solicita una persona guía que acompañe al equipo de diagnóstico dentro de la empresa.
  • Entérate de las medidas de seguridad y protocolos que debes seguir al interior y respétalos.
  • Se puntual a cada cita, anticipa la ubicación y si tienes problemas para vigilar los tiempos usa un temporizador.
  • Concéntrate en buscar las evidencias que sustenten cada respuesta, ante todo clarifica cualquier duda.
  • Se positivo, conecta con la gente, se amable, ante la incertidumbre genera confianza.
  • Para evidencias, solicita copias bajo compromiso de confidencialidad.
  • Si tienes dudas de la respuesta tal vez debas replantear la pregunta, “a buena respuesta buena pregunta”.
  • Las observaciones son puntos relevantes que acerquen a la empresa con un sistema formal de gestión, algún procedimiento determinado pero no documentado, uso de la mejora continua de manera informal, adopción de otras herramientas de gestión… pueden ser puntos que desees ratificar en otras etapas del plan de diagnóstico.

1.3. Evaluación final: consenso y análisis.

Una vez que el equipo de diagnóstico ha ejecutado el plan, el coordinador debe recopilar la información, y según sea necesario agregar lo que haga falta.

Es posible evaluar los mismos elementos o apartados de la norma en distintos procesos y por más de un miembro del equipo de diagnóstico.

Elementos que clásicamente le imputamos al departamento de recursos humanos, pueden ser evaluados también en otros procesos, ¿Por qué? — Los recursos humanos están en todos los procesos, ¡En eso consiste el enfoque de procesos!

Es entonces cuando debemos iniciar un proceso de puesta en común y consenso, bajo el liderazgo del coordinador y con el objetivo de lograr una única valoración unificada para el apartado en cuestión.

Estos pasos los puedes seguir para realizar el consenso:

  1. El coordinador deberá compara las puntuaciones dadas por los distintos miembros del equipo de diagnostico a un determinado elemento de la norma o apartado.
  2. Hay que decidir cuando la diferencia entre valoraciones individuales es elevada, para eso el coordinador deberá poner un criterio. Diferencias menores e igual a un 1 son aceptables. Diferencias mayores a un punto, deben consensarse con independencia de las diferencias.
  3. Los miembros del equipo de diagnóstico deben aportar evidencias que justifiquen su valoración, discutir y ante todo llegar al acuerdo de una valoración unificada, cuando no sea posible el coordinador decidirá,
  4. El coordinador debe asegurar la coherencia de las valoraciones aportadas por los diferentes miembros del equipo de diagnóstico.
grafico resumen de un diagnostico para implementar un sgc
Gráfico final de un diagnostico para implementar un SGC

Al final de esta etapa se debe tener un diagnóstico con valores unificados, una única puntuación por elemento y apartado, una única hoja de resultados de diagnostico y una relación agregada de oportunidades de mejora, fortalezas e innovaciones aprovechables.

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Guía implementación de ISO 9001:2008

Acerca de Daniel Jimenez

Ingeniero Industrial, Máster en Dirección y Gestión de la Calidad. Con gusto comparto mis experiencias y conocimiento sobre Sistemas de Gestión aquí. Me especializo en aportar soluciones a líderes de sistemas que quieren obtener mejores resultados de sus proyectos de implementación, mejora o auditoría, Clic Aquí Para Conocerlas Hoy.

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3 comentarios

  1. Ingeniero, supongo que el consenso de resultados se debe llevar acabo cuando es un equipo de más consultores de implementación ¿es así?

    • Hola Karla, es así, más de dos implementadores pueden encontrar distintas evidencias y ofrecer puntos de vistas objetivos y diferentes… es clásico que los puntos de rh se los queremos indagar al gerente del departamento. Pero qué tiene que decir el gerente de mantenimiento sobre las competencias de sus mecánicos industriales… ¿Nada?, ¿No son su responsabilidad?.
      Así un consultor puede ver las competencias en el proceso de mantenimiento, mientras el otro puede observar la gestión de competencias en el departamento de rh, y más tarde ellos comparte su evidencias y llegan al consenso.
      Saludos karla

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