La novedad de la ISO 9001:2026: Cultura de la calidad y ética en el requisito 5.1.1
ISO 9001:2026 incorpora la cultura de la calidad y el comportamiento ético al texto normativo, pero como tal, no establece un sistema para gestionar la cultura ni la ética.
Es importante lucir esta diferencia; Promover la cultura no equivale a exigir que la organización la diagnostique, diseñe, cierre brechas y evalúe su evolución.
Lo que exige la norma frente a la realidad del SGC
La ISO 9001:2026 presenta la cultura de la calidad y el comportamiento ético como una de sus novedades, señalando que ahora se abordan dentro de los requisitos, particularmente en liderazgo, toma de conciencia y ambiente para la operación de los procesos. Sin embargo, cuando llegamos al requisito concreto, 5.1.1 i), lo que se exige a la Alta Dirección es “promoting quality culture and ethical behaviour”, es decir, promover la cultura de la calidad y el comportamiento ético. La nota asociada explica que estos se reflejan en valores compartidos, actitudes, prácticas y acciones.
Aquí aparece una debilidad estructural: “promover” es una acción de liderazgo, no un método de gestión de la cultura.
La debilidad estructural: Por qué «promover» no equivale a gestionar
OJO CON ESTO: El requisito no dice que la organización deba determinar cuál es su cultura actual, evaluar su madurez, identificar comportamientos que favorecen o perjudican la calidad, definir una cultura objetivo, determinar las brechas existentes, establecer acciones para cerrarlas, asignar responsables, establecer indicadores y evaluar la eficacia de esas acciones.
Una organización podría demostrar que la Alta Dirección “promueve” la cultura mediante comunicaciones, reuniones, dando el ejemplo, capacitación o mensajes institucionales sin haber realizado necesariamente un diagnóstico sistemático de si esa cultura existe realmente.
La contradicción con la lógica sistémica de las cláusulas 4.4, 6.1 y 6.2
Esto contrasta bastante con la lógica sistémica de otros requisitos de la norma, por ejemplo:
- En 4.4.1, se exige determinar procesos, entradas, salidas, secuencia, criterios, recursos y responsabilidades; además, evaluar los procesos y realizar los cambios necesarios para alcanzar sus resultados previstos.
- En 6.1, los riesgos y oportunidades deben determinarse, analizarse y evaluarse, y las acciones deben integrarse en los procesos y evaluarse respecto de su eficacia.
- Y en 6.2 existe una estructura explícita para establecer objetivos, determinar qué se hará, recursos, responsables, fechas y cómo se evaluarán los resultados.
- ¿Le sigo?
Ese nivel de sistematización no aparece para la cultura de la calidad.
Incluso 7.3 se limita a exigir que las personas sean conscientes de la cultura de la calidad y del comportamiento ético. 7.1.4 señala que ciertos factores del ambiente pueden estar influidos por la cultura de la calidad y el comportamiento ético, pero tampoco establece un proceso para evaluar o desarrollar sistemáticamente esa cultura.
ISO 9001:2026 vs. ISO 10010: El límite de lo auditable
Hay además un argumento particularmente fuerte: el propio Anexo A confirma indirectamente esta limitación. A.5.1 explica el papel del liderazgo en promover la cultura y remite a ISO 10010 para orientación sobre cultura de calidad; A.7.3 vuelve a remitir a ISO 10010. Es decir, la herramienta específica para comprender, evaluar y mejorar la cultura está fuera de ISO 9001:2026.
ISO 10010:2022, de hecho, tiene precisamente ese objeto y contempla herramientas de autoevaluación para determinar la madurez de la cultura y su potencial de mejora.
El papel del Anexo A y la no obligatoriedad de la ISO 10010
Tengo una distinción fundamental:
ISO 9001:2026 introduce la cultura de calidad como objeto de liderazgo; ISO 10010 proporciona orientación para gestionar su evaluación y desarrollo. Pero OJO; ISO 9001:2026 no convierte esa gestión cultural en un proceso obligatorio y auditable.
Además, el FDIS declara expresamente que el Anexo A es información aclaratoria y no introduce requisitos adicionales.
Por ello, no sería correcto que un profesional de sistemas transformara las recomendaciones o explicaciones del Anexo A, ni las prácticas de ISO 10010, en requisitos obligatorios de ISO 9001:2026.
La consecuencia práctica es importante. Una organización puede tener una campaña denominada “Cultura de Calidad”, impartir cursos de ética, colocar carteles, escribir códigos, enviar comunicados de la Dirección y demostrar participación de los líderes; pero eso no demuestra necesariamente que haya cambiado la cultura organizacional.
Una cultura se emerge en decisiones, comportamientos y prácticas reales, especialmente cuando existen presiones continuas por costo, plazo, producción o resultados comerciales. La propia documentación del FDIS reconoce que la cultura se refleja precisamente en valores compartidos, actitudes, prácticas y acciones.
Llevemos la crítica un paso más allá:
El problema de “promover” sin diagnosticar es que se puede gestionar la comunicación sobre la cultura sin gestionar la cultura misma.
El ciclo sistémico para gestionar la cultura (Más allá del cumplimiento normativo)
Un verdadero enfoque sistémico debería seguir algo parecido a:
Cultura actual → evaluación → cultura deseada → brechas → riesgos/oportunidades → objetivos → acciones → comportamiento observable → evaluación de eficacia → nueva evaluación.
Ese ciclo sí sería más o menos coherente con el enfoque de procesos, PDCA, pensamiento basado en riesgos y mejora continua que la propia ISO 9001 utiliza como arquitectura del SGC.
Decir que “ISO 9001:2026 no gestiona la cultura”, ¿sería demasiado absoluto?
Resumiendo bien esta posición:
PROMOVER una cultura de la calidad no es lo mismo que echarla a andar en serio. Una cosa es que la Alta Dirección la impulse; otra, muy distinta, es sistemáticamente evaluar dónde estás, definir hacia dónde quieres ir, identificar brechas, actuar, medir resultados y mejorar.
Además, desde la TGS, la cultura no se instala por decreto: emerge de la repetición sostenida de decisiones, comportamientos, prácticas y valores que se refuerzan dentro del sistema. Promover puede iniciar el movimiento; la sistematicidad es la que puede convertirlo en cultura.
Y hay una ironía adicional: la cultura organizacional tampoco apareció de repente con ISO 9001:2026. ISO 9004:2018 ya la abordaba dentro de su enfoque hacia la calidad de la organización y el éxito sostenido.
Lo verdaderamente novedoso en 9001:2026 no debería ser simplemente “promover la cultura”, sino preguntarnos cómo hacer que esa intención se convierta en un proceso sistemático de evaluación, desarrollo y mejora cultural. Para eso, incluso existe desde 2022 una guía específica: ISO 10010, dedicada precisamente a comprender, evaluar y mejorar la cultura de calidad organizacional.
La cultura no cambia porque la Dirección diga que hay que cambiarla, esto sucede cuando el sistema empieza a producir, repetir y reforzar comportamientos diferentes.
¿Cómo planeas abordar este punto en tu SGC: como un requisito formal de liderazgo o como un proceso de transformación real? Debate abierto.