Conviene hacerlo de manera sistémica: mostrado cómo una organización podría operacionalizar la promoción de la cultura de calidad a través de todos los requisitos de primer nivel.
En ISO 9001:2026, la cultura de calidad y el comportamiento ético aparecen expresamente y unicamente vinculados con liderazgo (5.1.1), conciencia (7.3) y ambiente para la operación de los procesos (7.1.4).
El Mecanismo: Convertir «Promover» en un Sistema (El Ciclo de la Cultura)
La organización debe construir un ciclo de mejora que convierta la declaración de la Alta Dirección en comportamientos observables y mejorables.
Para que esto sea un sistema, y no solo una serie de acciones aisladas, la organización debe aplicar el enfoque PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a la cultura, utilizando todos los requisitos de ISO 9001:2026 como vehículo.
La siguiente tabla es el mapa de ruta:
Ejemplos de acciones culturales relacionadas con “PROMOVER” en todo ISO 9001:2026
| Primer nivel | Enfoque del requisito | Ejemplos de acciones culturales para PROMOVER |
| 4. Contexto de la organización | Comprender el contexto, cuestiones internas y externas y las partes interesadas | Planificar: Identificar qué valores, comportamientos y prácticas actuales favorecen o dificultan la calidad; incorporar la cultura y los valores como elementos de análisis del contexto; escuchar sistemáticamente a las personas sobre “cómo realmente se hacen las cosas”; identificar brechas culturales que puedan afectar los resultados del SGC. |
| 5. Liderazgo | Liderazgo, compromiso, política y responsabilidades | Liderar con el ejemplo: Hacer que la Alta Dirección modele personalmente los comportamientos esperados; reconocer públicamente buenas prácticas de calidad; incorporar calidad y ética en las decisiones directivas; conversar periódicamente sobre dilemas de calidad; evitar que presión por costo, producción o plazo contradiga los valores declarados; reconocer y corregir comportamientos incompatibles con la cultura deseada. |
| 6. Planificación | Riesgos, oportunidades, objetivos y planificación de cambios | Planificar: Convertir las brechas culturales relevantes en riesgos u oportunidades; establecer objetivos culturales cuando sean necesarios; definir acciones para modificar comportamientos; asignar responsables y recursos; incorporar aspectos culturales en la planificación de cambios; establecer indicadores para determinar si las acciones están produciendo el comportamiento esperado. |
| 7. Apoyo | Personas, competencia, conciencia, comunicación e información documentada | Hacer (y formar): Integrar los valores y comportamientos de calidad en inducción y capacitación; desarrollar competencias relacionadas con toma de decisiones, ética y resolución de problemas; comunicar casos reales de buenas y malas prácticas; crear espacios para que las personas planteen problemas sin temor; reconocer contribuciones a la calidad; evaluar si las acciones de formación realmente modifican comportamientos. |
| 8. Operación | Planificación y control operacional, procesos, requisitos y control de las operaciones | Hacer (en el día a día) Convertir la calidad en comportamiento cotidiano: hacer correctamente el trabajo aún bajo presión; detener y escalar procesos cuando exista un problema; no ocultar errores; utilizar los procedimientos y criterios establecidos; incorporar conversaciones de calidad en las reuniones operativas; reconocer a quienes previenen problemas en lugar de solamente corregirlos. |
| 9. Evaluación del desempeño | Seguimiento, medición, análisis, evaluación, auditoría y revisión por la dirección | Verificar: Medir comportamientos relacionados con la calidad, no solamente resultados; utilizar encuestas, entrevistas, observación y auditorías para identificar patrones culturales; analizar tendencias; preguntar si existe congruencia entre lo que la Dirección declara y lo que realmente recompensa; incorporar la evolución cultural como información para la revisión por la dirección. |
| 10. Mejora | No conformidad, acción correctiva y mejora continua | Actuar: Utilizar problemas y no conformidades como oportunidades para modificar comportamientos y no solamente procesos; analizar causas culturales cuando corresponda; reforzar comportamientos que previenen recurrencias; compartir aprendizajes; verificar la eficacia de las acciones; repetir el ciclo para consolidar nuevos patrones de comportamiento. |
Esta tabla permite mostrar que “promover” puede desplegarse por todo el SGC, aunque el norma no establezca un proceso denominado “gestión de la cultura”.
El punto crítico es que 5.1.1 i) dice “promoting quality culture and ethical behaviour”. Además, la propia nota 2 relaciona esa cultura con valores compartidos, actitudes, prácticas y acciones; no hay un requisito de gestión pero si una cadena que podemos impulsar:
La dirección crea condiciones, las personas adoptan comportamientos esos comportamientos se repiten, las prácticas se vuelven habituales, los hábitos terminan configurando patrones de actuación y con el tiempo, aparece una cultura reconocible.
Aquí es donde la TGS tiene razón: la cultura no es una actividad aislada del SGC; es una propiedad emergente del comportamiento recurrente del sistema.
Además una frase que resume muy bien la tabla:
PROMOVER atraviesa todo el SGC, pero no sustituye su gestión. La Alta Dirección puede promover una cultura de calidad; la organización tiene que convertir esa intención en acciones, comportamientos, patrones y resultados que puedan observarse, evaluarse y mejorarse.
Además, esto permite hacer una crítica bastante precisa a la supuesta “novedad cultural” de 2026: ISO 9004:2018 ya proporciona orientación para el éxito sostenido y una herramienta de autoevaluación de madurez de la organización, mientras que ISO 10010:2022 aborda específicamente la evaluación, desarrollo y mejora de la cultura de calidad.
En resumen, una organización convierte el requisito de PROMOVER en un sistema cuando integra la cultura en cada cláusula de la norma (4 a 10), utiliza indicadores de comportamiento, se autoevalúa con herramientas como ISO 10010 y, sobre todo, ajusta sus mecanismos de recompensa y toma de decisiones para que sean congruentes con el mensaje de calidad que promueve.