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Desempeño Laboral: Un Modelo Para Su Mejora

Por Daniel Jimenez
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El desempeño laboral es una herramienta y una métrica ampliamente utilizada en la gestión del trabajo, sin embargo, las organizaciones rara vez abordan lo que realmente es, qué dimensiones incluye y en qué momento se vuelve importante.

Componentes principales del desempeño laboral (desempeño en tareas y contexto)

Uno de los principales objetivos de cualquier profesional en activo, ya sea un gerente o un empleado, es ofrecer un alto rendimiento en el trabajo y ayudar a sus compañeros, equipos y compañeros de trabajo a hacer lo mismo.

En consecuencia, el concepto de desempeño laboral es un componente importante en la gestión, sin embargo, las organizaciones rara vez abordan lo que realmente es, qué dimensiones incluye y en qué áreas de la práctica organizacional se vuelve importante.

El desempeño laboral consiste en el desempeño de la tarea y el desempeño contextual general.

A nivel general, el desempeño laboral describe la contribución de un individuo al éxito general de una organización. En un nivel más específico y mensurable, el desempeño laboral se puede desglosar en diferentes factores. Sin embargo, existe un amplio consenso de que el desempeño laboral consta de dos componentes interrelacionados.

El desempeño laboral consta de dos factores principales:

  • El desempeño de la tarea describe las responsabilidades laborales básicas de un empleado y se refleja en resultados y entregables específicos del trabajo, así como en su calidad y cantidad.
  • El desempeño contextual va más allá de las responsabilidades laborales formales. El desempeño contextual se refleja en actividades como entrenar a los compañeros de trabajo, fortalecer las redes sociales dentro de una organización, sistematizar, proveer de recursos y hacer un esfuerzo adicional por la organización.

Ver https://www.researchgate.net/publication/303918880_Job_performance

Las personas y el desempeño.

El desempeño laboral debe estar estrechamente relacionado entre los puestos de trabajo y las personas que ejecutan el trabajo en dicho puesto.

El nivel de trabajo/ejecutantes se denomina así porque se examinan los puestos de trabajo organizacionales y las personas (ejecutantes) que sirven en esos puestos de trabajos. El desempeño sólo se puede mejorar si los trabajos y ejecutantes se analizan en un desempeño contextual.

La necesidad de una perspectiva contextual se ilustra mejor con un examen de las típicas respuestas de los gerentes a los problemas de las personas.

Aparte de la respuesta demasiado frecuente de ignorar el problema, las acciones que vemos más a menudo son:

  • Entrenarlos
  • Transferirlos
  • Coaching y consejería
  • Amenazarlos
  • Disciplinalos
  • Reemplazarlos

El tema común de todas estas respuestas es “ellos”. Cada acción asume que «ellos» es lo que está roto, y por lo tanto «ellos» es lo que necesita ser arreglado.

Suponer que las personas son la raíz de todos los problemas de desempeño es tan ilógico como asumir que una batería mala es la raíz de todo el mal funcionamiento de un automóvil.

Mientras que la batería puede ser culpable, un buen mecánico se puede dar cuenta de que la batería es sólo parte de un sistema. Una serie de componentes de ese sistema pueden albergar la causa del problema.

Incluso si la batería está funcionando inadecuadamente, puede ser debido a otro componente; la causa raíz puede estar en otra parte del motor.

Del mismo modo, las personas son una parte del «motor de desempeño» —el sistema de desempeño humano— que tiene una serie de componentes que influyen en el desempeño.

Los objetivos y la gestión en todos los niveles de organización y procesos forman parte del sistema que afecta al desempeño humano.

El Sistema de Desempeño Humano

El sistema se basa en niveles al proporcionar una imagen más «micro» de las personas y del entorno inmediato que las rodea.

El sistema de desempeño humano se muestra en la siguiente figura:

desempeño laboral

Esta visión del nivel de trabajo/ejecutantes refleja la perspectiva “input-process-output-feedback” que también sustenta el enfoque de sistemas y procesos en las organizaciones.

Las entradas son las materias primas, formularios, asignaciones y solicitudes de clientes que hacen que las personas realicen. El paquete de entrada también incluye los recursos de los ejecutantes y los sistemas y procedimientos que representan el vínculo de los ejecutantes con el proceso.

Por ejemplo; para los vendedores, los insumos pueden incluir clientes potenciales, asignaciones de territorio e información de investigación de mercado. Sus insumos de recursos pueden incluir folletos, ayudas de presentación y especificaciones del producto. Por último, se espera que los vendedores sigan los pasos del proceso de ventas.

Los ejecutantes son las personas o grupos que convierten las entradas en salidas. Por ejemplo, los vendedores, los gerentes de ventas, los investigadores de mercado y los clientes son todos ejecutantes.

Las salidas son los productos producidos por los ejecutantes como su contribución a los objetivos de organización y proceso. Los rasgos, habilidades, conocimientos y comportamientos de las personas son variables de desempeño importantes. Sin embargo, todos son medios para el fin que justifican la existencia de los ejecutantes en la organización: los resultados. Por ejemplo; los resultados clave de los vendedores es el volumen de ventas que producen.

Las consecuencias son los efectos positivos y negativos que experimentan los ejecutantes cuando ejecutar la realización de un producto, servicio, tarea o actividad.

Las consecuencias positivas pueden incluir bonificaciones, reconocimiento y un trabajo más desafiante.

Las consecuencias negativas incluyen quejas, medidas disciplinarias y un trabajo menos interesante.

Se determina que una consecuencia es positiva o negativa de acuerdo con la perspectiva única de cada ejecutante. Por ejemplo, los vendedores que traen muchos negocios pueden recibir buenas comisiones y reconocimiento público, que probablemente perciban como consecuencias positivas. Los vendedores que no cumplen con sus cuotas pueden recibir las consecuencias negativas de menores ingresos, reasignación a trabajos indeseables de back-office o ver sus nombres cerca de la parte inferior de un gráfico de desempeño de ventas.

La retroalimentación es información que indica a los ejecutantes qué y qué tan bien lo están haciendo. La retroalimentación puede provenir de informes de errores, compilaciones estadísticas, rechazos, comentarios orales o escritos, encuestas y evaluaciones de desempeño.

Por ejemplo, los vendedores reciben comentarios de los clientes (que compran o no compran), de los gerentes de ventas (que pueden recopilar información de desempeño de ventas) y de las personas que producen o entregan el producto o servicio (que pueden comentar sobre la calidad de la venta).

La calidad de los resultados es una función de la calidad de los insumos, ejecutantes, las consecuencias y la retroalimentación.

En el nivel de trabajo/ejecución, analizamos y mejoramos sistemáticamente cada uno de los cinco componentes del Sistema de Desempeño Humano. Creemos que la mejora integral del desempeño sólo resulta de abordar cada uno de los componentes.

Gestión del trabajo.

La gestión del nivel de trabajo/ejecutor es administrar los cinco componentes del sistema de desempeño humano. Según Rummler seis factores afectan la eficacia y eficiencia del Sistema de Desempeño Humano. Estos factores se muestran en la figura del encabezado.

El propósito de la Gestión del trabajo es poner a las personas competentes en un entorno que apoye el logro de los objetivos de su puesto. Los factores 5 y 6 de la figura abordan la capacidad de los ejecutantes. Los factores 1 a 4 enumeran los factores en un entorno de apoyo.

  1. Las especificaciones de desempeño son los resultados y estándares que comprenden los objetivos de trabajo. Un gerente que establece participativamente objetivos de empleo impulsados por procesos está tomando medidas para asegurar que las preguntas detrás de este factor sean respondidas afirmativamente. Por ejemplo, los vendedores que no tienen claro la mezcla de productos que se espera que vendan tienen una deficiencia de las especificaciones de desempeño.
  2. El diseño del trabajo aborda parcialmente la compatibilidad con tareas. Un trabajo bien estructurado (en un proceso bien estructurado) contiene entradas de alta calidad fácilmente reconocidas, interferencias mínimas y procedimientos lógicos. Los administradores que desean minimizar la interferencia de tareas toman un paso adicional. Proporcionan a su gente los recursos adecuados para hacer el trabajo. Por ejemplo, el volumen de papeleo puede quitar una cantidad significativa de tiempo de los vendedores a su responsabilidad principal: vender; es así, su desempeño de venta se ve obstaculizado por la interferencia de la tarea.
  3. Las consecuencias deben apoyar el logro eficiente de los objetivos del trabajo. Las consecuencias también deben ser significativas para el ejecutante. Un vendedor determinado podría no percibir una promoción a gerente de ventas como una consecuencia positiva. Las consecuencias deben producirse con la suficiente rapidez como para proporcionar un incentivo continuo. Es poco probable que un vendedor que quiera ser gerente de ventas encuentre esa consecuencia lo suficientemente motivadora si no puede esperar razonablemente que se le entregue en los próximos cinco años. La promoción está alineada para apoyar el desempeño deseado, pero no viene lo suficientemente rápido como para servir como único incentivo.
  4. La retroalimentación indica a un ejecutante que cambie de desempeño o que siga funcionando de la misma manera. Sin retroalimentación, un buen desempeño puede caerse, y un desempeño deficiente puede permanecer sin problemas. La retroalimentación efectiva cumple los criterios enumerados en la figura del encabezado. Si la retroalimentación se entrega solo a la fuerza de ventas en su conjunto, es posible que los vendedores individuales no lo perciban como relevantes o que puedan utilizarla para guiar su desempeño. Si la retroalimentación se proporciona sólo durante una revisión anual del desempeño, es probable que no sea lo suficientemente oportuna para ser eficaz. Si la retroalimentación no es específica («Buen trabajo» o «Por favor, fortalezca ese pronóstico la próxima vez»), no hará su contribución a la eficacia del Sistema de Desempeño Humano.
  5. Se requieren habilidades y conocimientos (competencias) en cualquier trabajo. Si faltan, el desempeño laboral se ve afectado y es posible que se requiera capacitación. En esta categoría no sólo se incluye la forma oficial de hacer el trabajo, sino también pistas y atajos («conocimiento tribal») que permiten a algunos ejecutantes ser ejemplares. Por ejemplo; los vendedores necesitan conocer sus líneas de productos o servicios y ser expertos en las técnicas de venta.
  6. La capacidad individual implica las capacidades internas de los ejecutantes. No importa cuán favorable sea su entorno (Factores 1–4) o efectivo su entrenamiento (Factor 5), no podrán hacer su trabajo si carecen de la capacidad física, mental o emocional para alcanzar los objetivos. Por ejemplo; un vendedor que no puede aceptar el rechazo puede tener una deficiencia de capacidad individual.

Podríamos pensar que no se esta contemplando un factor clave del desempeño laboral: la motivación (o el deseo, o el impulso, o la actitud, o la moral). De acuerdo en que la motivación es clave; sin embargo, es un síntoma. Cuando miramos detrás de una motivación débil (o fuerte), encontramos los seis factores. Si las personas capaces (Factor 6), bien entrenadas (Factor 5) se colocan en un entorno con expectativas claras (Factor 1), apoyo a tareas (Factor 2), consecuencias de refuerzo (Factor 3) y retroalimentación adecuada (Factor 4), entonces estarán motivados.

Un uso eficaz de las preguntas en la figura del encabezado es como una lista de comprobación. Cada respuesta representa una oportunidad para mejorar el desempeño; fue W. Edwards Deming, quien sostuvo que sólo el 15 por ciento de los problemas de desempeño son problemas de los trabajadores y el 85 por ciento son problemas de gestión.

 
 

 

 

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