¿Y si nos declaramos LEAN?, a favor de sistemas de gestión esbeltos orientados al logro de los objetivos deseados…
«La simplicidad es la máxima sofisticación». Una frase de Leonardo Da Vinci que nos recuerda que la era de la complejidad de los SGC debe terminar.
¿Qué tipo de SGC estarás liderando después de implementar o transitar a la futura ISO 9001:2015? – espero que sea uno esbelto, que parta de la naturaleza de la organización y le apoye en su búsqueda de resultados.
Una organización necesita no sólo hacer las cosas bien, sino también hacer las cosas correctas.
Por eso, a mí, me parece un total acierto de la ISO, la inclusión de la comprensión de la misma organización y su entorno de negocios en los borradores de la ISO 9001 (4.1 Comprender la organización y su contexto, DIS/ISO 9001:2015)
¿Y qué tiene de bueno eso?
Sencillo, si sigues apuntando a la nada, seguro le darás, nunca fallarás… Le dará un sentido estratégico y eficaz al SGC que lideras… Ser LEAN se trata de prioridades, de concentrarnos en actividades de alto impacto en el logro de los resultados.
Cuando se habla de prioridades, expresiones como creo o supongo pierden validez, hay que ir al grano… y eso es lo que se logra cuando empezamos por comprendernos y entender la situación en la que estamos, nos ponemos en contexto.
¿Y el contexto de la organización qué?
El contexto de la organización es: (también llamado entorno de negocios) una combinación de factores internos y externos y condiciones que pueden tener un efecto en la organización, sus productos, servicios, las inversiones y las partes interesadas (DIS/ISO 9001:2015, 3.24)
La cláusula 4.1 del DIS plantea lo siguiente: 4.1 Comprender la organización y su contexto La organización debe determinar los factores externos e internos que son relevantes para su propósito y su dirección estratégica y que afecta a su capacidad para lograr el resultado deseado(s) de su sistema de gestión de calidad. La organización debe monitorear y examinar la información sobre estas cuestiones externas e internas. NOTA 1 El entender el contexto externo puede ser facilitado por considerar cuestiones derivadas de entornos jurídicos, tecnológicos, competitivos, de mercado, culturales, sociales y económicos, ya sea internacional, nacional, regional o local. NOTA 2 La comprensión del contexto interno puede ser facilitada por examinar las cuestiones relacionadas con los valores, el conocimiento, la cultura y el desempeño de la organización.
La interpretación es sencilla, las organizaciones:
– Deben concentrarse en lo que les toca estratégicamente, interno y externo;
– en lo que es relevante para el propósito y la dirección que pretenden;
– deben eliminar las barreras que afecten su capacidad de lograr resultados.
¡Esto es LEAN y Estrategia!…
¿Cómo definimos una estrategia para el SGC a partir del análisis del contexto?
Trazar la estrategia para el SGC, implica dos fases: el desarrollo de la estrategia y la implementación de la estrategia.
En el núcleo del desarrollo de la estrategia están cuatro elementos:
1. Los productos y servicios que ofreceremos (qué vamos a hacer)
2. Los clientes y mercados a los que serviremos (para quién pretendemos hacerlo)
3. Ventajas competitivas (por qué los clientes nos comprarán a nosotros)
4. Productor y mercados prioritarios (dónde pondremos nuestro énfasis)
En el núcleo de implementación de la estrategia está un quinto elemento:
5. Sistemas y procesos (cómo vamos a lograr el qué, para quién, por qué y dónde)
Estos cinco elementos no son todo lo que hay en la estrategia, sin embargo, todos los demás análisis, decisiones y acciones, son ya sea:
- Las entradas a los primeros cuatro elementos (estudios de mercado, análisis de la industria, análisis competitivo, monitoreo ambiental, planificación de la cartera)
- Formas de medir la efecazia de los primeros cuatro elementos (los resultados financieros, cuota de mercado, factores críticos de éxito no financieros)
- Guías filosóficas de los cinco elementos (valores, cultura, misión, visión)
- Sub-partes del quinto elemento (procesos de producción y servicios, procedimientos, planes de marketing, planes de recursos humanos, planes tecnológicos, planes de control y gestión del riesgo)
- Resolución de problemas, tratamiento de riesgos y la planificación de acciones para eliminar las barreras para todos los elementos.
A partir del contexto de la organización, ¿Cuáles son las preguntas que los directivos necesitan responder para analizar el contexto de la organización y después diseñar estratégicamente un SGC que les ayude en el logro de los objetivos?
Ya te había presentado en un artículo el diagrama de súper sistema de Rummler – Branche, cómo el más adecuado para analizar el contexto de una organización; así que a partir de él, podemos relacionar las siguientes preguntas:
# Preguntas que preceden a la toma de decisiones estratégicas:
1. ¿Qué valores van a orientar nuestro negocio?
2. ¿Qué tan lejos nos vemos en el futuro?
3. ¿Qué suposiciones sobre el ambiente externo (regulaciones, la economía, la disponibilidad de recursos, la tecnología, la competencia, el mercado) apuntalan nuestra estrategia y SGC?
# Preguntas que abordan los productos y servicios (Elemento 1):
4. ¿Qué nuevos productos y servicios existentes (y no existentes) en el mercado podemos ofrecer?
5. ¿Qué criterios usaremos para evaluar las oportunidades de nuevos productos y servicios?
# Preguntas que abordan a los clientes y mercados (Elemento 2):
6. ¿Qué grupos de clientes existentes y nuevos se nos servirán (y no servirán)?
7. ¿Qué criterios utilizaremos para evaluar una nueva oportunidad de mercado?
# Preguntas que abordan las ventajas competitivas (Elemento 3):
8. ¿Qué factores (precio y/o calidad) son significativos para nuestros clientes?
9. ¿Cuál de estos factores representan nuestras ventajas competitivas?
# Preguntas que se ocupan del énfasis en productos y de mercados (elemento 4):
10. ¿En cuál de nuestras áreas de productos actuales o del mercado habrá que estar poniendo el mayor énfasis (recursos y atención)?
11. ¿En qué nuevas áreas de productos o de mercado habrá que estar poniendo el mayor énfasis?
# Preguntas de dirección para la implementación estratégica del SGC (Elemento 5):
12. ¿Qué medidas financieras y no financieras se tendrán que utilizar para evaluar la eficacia del SGC?
13 ¿De qué manera nuestro plan de implementación del SGC asegura que:
• los objetivos organizacionales, el diseño y la gestión den apoyo a la estrategia?;
• los objetivos de procesos, el diseño y la gestión den apoyo a la estrategia?;
• los objetivos personales o de puestos, el diseño y la gestión den apoyo a la estrategia?
El diagrama de súper sistema muestra cómo las respuestas a estas preguntas ayudan a definir con eficacia cada parte del contexto de la organización y su sistema de gestión.
Clic en la imagen para ampliar.
Sin respuestas a las preguntas del 1 al 11, el barco de la organización no tiene timón.
Sin definición estratégica de su SGC, sin objetivos, ¿cuál es la posición de una organización en su entorno?, la gestión del desempeño de los procesos es en el mejor de los casos un juego de adivinanzas.
Repito el viejo dicho que dice que: Una organización necesita no sólo hacer las cosas bien, sino también hacer las cosas correctas.
Las cosas correctas son aquellas actividades que son acordes con una estrategia viable, un SGC integral y claramente articulado.
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